2009年，上海文广新闻传媒集团进行了更名，变成了上海广播电视台，并且揭牌成立了上海东方传媒集团有限公司，此时，中国广电行业迎来了一场真正的“自我革命”。这并非只是一次简单的机构拆分，它还是全国首家获得国家广电总局正式批复的“制播分离”改革案例，其探索路径迄今为止依旧值得予以关注。

制播分离的核心逻辑

所谓制播分离，是要把节目的制作环节剥离出电视台，还要把生产环节也从电视台分离出去，使得播出平台与制作公司各自独立。上海的做法更为彻底，他们把原有的制作业务打了包，又把经营业务也进行了打包，还把衍生业务同样进行了打包，进而成立了企业性质的上海东方传媒集团有限公司，而上海广播电视台保留了事业身份，专注于新闻宣传工作，还专注于播出管控。

此设计之精妙所在在于“分而不离”，电视台把控着导向审核以及资产控制权，用于确保改革不出现偏离方向的状况；新成立之公司则能够轻松简便地前行，可径直对接到资本市场之中去，探寻产业化的各类可能性。

哪些业务进入了新公司

由当时内部人士讲出，进入东方传媒的大多是观众熟知的品牌，第一财经，星尚传媒，东方 CJ 电视购物，请记住哈哈少儿，还有艺术人文，ICS 频道以及原文广的新媒体业务，基本上大部分公司化运营的优良资产都被装进去了。没错吧？

可是呢，也存在特殊情形。诸如东方卫视这般的关键平台，那时究竟是去还是留还没有确定下来，这种状况也体现出了在改革进程当中所持有的审慎态度。毕竟呀，卫视不仅仅是一个节目播出的窗口了，它更是一个舆论所占据的重要阵地，不能够随随便便就简单地“将其作为一部分来对待”。

从管理者到供应商的转身

革故鼎新最为不易的并非是资产的划分切割，而是人的思想观念的转变，存在于文广内部的相关人士于当时毫不隐晦地表示，首要需进行的任务便是角色的转变，往昔的身份是安身在自家屋内的电视节目管理者，静等着节目依序呈上，今后则务必要转化成为内容的供应者，得前往市场当中去争抢生存的资源来谋求生计。

这表明员工得具备经营方面的意识，得去考量收视率，还得兼顾社会效益。对于那些习惯了事业单位所拥有的节奏的老员工而言，这样的冲击能够想象得出。但要是不经历这种如同阵痛般的状况，广电体系就很难切实地构建起现代企业所具有的制度。

跨地区扩张的首次尝试

刚开完揭牌大会，哈哈少儿频道便签下了第一份跨省合作协议，其与芜湖教育电视台携手，未来五年将在少儿节目、地面活动、艺术培训等领域展开全面合作，此被看作是东方传媒走出去战略的落地动作。

有这样一种非常注重实际的合作模式，上海的品牌以及节目能够输出到外地，而与此同时，当地卫视台会借此获取到质量上乘的内容以及运营方面的经验，相比较于自行建设电视台，这种品牌与内容相结合的合作形式成本更低，并且风险也更易于把控，从而为后续的跨区域拓展探寻了道路。

上市融资的时间表

对于市场最为关注的上市这一问题，当时官方的表态是十分谨慎的。尽管第一财经、星尚传媒这类品牌被视作极具上市的潜力，然而相关负责人明确地表示，当下并没有具体的时间表。改革的首要任务在于将内部机制激活，上市是在各类条件完备后自然达成的事情。

不过，文件里的确留出了口子，此后当条件成熟之际，会探索整合资源资本，进而推动子公司融资上市，而对于文化产业来讲，资本乃是做大做强的助推器，关键之处在于寻觅到既契合导向要求，又能获得资本市场认可的发展路径。

全国广电的改革风向标

上海并非是独一无二的试点，在同一时期，湖南广电成为了广电体系内的制播分离试点单位，央视二套成为了广电体系内的制播分离试点单位，央视五套成为了广电体系内的制播分离试点单位，北京电视台也成为了广电体系内的制播分离试点单位。各个单位都依据自身所拥有的资源去探寻不一样的路径，然而上海的方案鉴于步子迈得最大，且拆分得最为彻底，理所当然地成为了行业的风向标。

压力经此改革传导至每一位员工身上了，往后不存在端得上事业单位铁饭碗的情况了，工作表现出色便可留下，若表现欠佳则要离去，就整个行业而言，这是给予优劣汰换的一次洗礼，亦是迈向真正市场竞争时必定要经历的路途。

在你看来，到现如今制播分离改革已历经二十年的当下，电视台所播放节目的质量到底是有所提升，还是走向了下滑，欢迎于评论区域分享出你具有主观倾向性的观察结论呢这一行为哟，用言语描述出来，留下相关观点！